《好主管得學會罵人2:現在的部屬不能罵,你該怎麼辦?》,作者: 小倉廣@出版社:大是文化,ISBN:9789865770327

【新書快訊】

你掏心掏肺,他看成自吹自擂

為了避免刺激部屬的自卑感,主管也要自我控制,別一不小心就提起當年勇。

不管是開會的時候、或是輕鬆一點的聚會場合,主管經常會不自覺地對部屬提起過去的豐功偉業,自吹自擂起來。也許你的本意不是要強調自己的聰明才智,只是要給部屬一點意見。但面對這些比較沒自信的部屬,通常都會帶來反效果,所以盡量克制自己不要這樣做比較好。

為什麼呢?因為,這些話在這些人耳中聽起來,都是屬於「自我吹噓和話當年」的話題。

成功事例當然可以增加部屬的情報,所以主管才會出於一片好意,把自己的做法,當成最佳範例來建議部屬:「這樣做就會成功喔!」或是「我以前就是這樣做才成功的。」

你的好意,他會扭曲

但是從另一個角度來看,這些成功事例都是主管的「成功經驗」。換句話說,站在部屬的立場,那些根本就是主管在自我吹噓和話當年。

聽在不能罵的部屬的耳裡,更是覺得:「又開始提當年勇了」、「又在話說從前了」,或是「以前和現在又不一樣。這個主管表面上是要給我建議,其實根本是想炫耀自己吧。」結果根本聽不進成功的關鍵。

不能罵的部屬內心有很深的自卑感,因此當別人展現出優越感時,就會變得異常在意。例如:聽到別人提起成功經驗的瞬間,立刻覺得對方有種「高高在上」或「以上對下」的態度。因此,對方原本是為了建議才提出來的成功事例,就變成是自我吹噓和話當年了。

「會表現出以上對下的態度是應該的吧,好歹我也是個主管呀!」主管會有這種想法自然無可厚非,但這種態度在和不能罵的部屬溝通時,並沒有幫助。

先提失敗經驗,就像先打麻醉藥

為了協助部屬,絕口不提成功事例,只談失敗經驗,反而容易被人接受。

另外,如果能在提到同樣的成功經驗時,用不同的敘述方式,例如:「我在慘敗之後,因為做了這件事才突破困境。」的話,相信連自卑感強烈、無法承受挫折的人也不會排斥,反而願意傾聽。因為失敗經驗談不會刺激自卑感,而是給人姿態較低的親近感,會讓人比較願意接受。

只要對方接受了一次,主管之後無論舉出什麼樣的例子來,都不會再輕易排斥了。即使舉的例子是帶點炫耀意味的成功經驗,對方也會認為:「他以前也曾因為失敗吃了不少苦頭。」而不再感到憤憤不平。

每個人或多或少都有一點自卑,所以從失敗中重新站起來的經驗,才容易被人接受。

真正使他進步的「要求」,要這樣

我並不是要主管別對部屬有任何期待。只是為了養成人才,不要提早讓具潛能的人才陣亡,主管可能要把時間拉長一點,等待部屬成熟。

如果領六百萬日圓的部屬目前只能做到四百萬日圓的成果,不妨將工作目標暫時先訂在四百一十萬日圓或四百二十萬日圓。原則就是,經過努力可以達成的工作成果。

照理說,主管有權要求部屬做出六百萬日圓的工作成果,但現實情況是不可能的,因為一個人不可能一夜之間就精進二百萬日圓的工作能力。

要求一個能力不足的人要做出六百萬日圓的工作成果,他最後不是因屢遭挫折而辭去工作,就是會生病或心生抗拒。

因為,當一個人的自卑感愈深,其意志力及能力也愈難發揮,這時若一味要求六百萬日圓的工作成果,原本支撐著意志力及能力的信心,很可能屈服於逃走或反抗的念頭,到最後連原有的四百萬日圓都做不到。

任何一位因感冒臥床休養的人,都不該被要求使盡全力跑步。

無法承受挫折雖不是精神疾病,但精神處於虛弱狀態卻是不爭的事實。

我並不是建議各位主管「寵部屬」,而是要各位「認清現實」。不要感嘆手下有這麼多不能罵的部屬,要盡可能地活用人才,才是主管應盡的義務。所以我們要做的是思考:怎麼做才能使不能罵的部屬發揮出最大潛力,而不是一味地堅持己見,造成業績的衰退。

本文節錄至《好主管得學會罵人2》

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